双层面的作业成本法

　　绩效衡量指标把重点集中在作业绩效的重要层面，并设法进行改善。
　　一般来说，ABC的流程层面可以提供有关工作的营运性商业情报，包括决定作业频率的外部因素，以及完成作业所需投入的精力等信息。营运情报也包括一项作业绩效如效率、完成作业所花费的时间以及作业成果的质量等。
　　这项运营信息让管理层可以得到类似以下问题的答案：

　　·哪些事项可以促进作业绩效?
　　·哪些因素将对作业绩效造成负面影响?
　　·完成工作的效率、速度和质量如何?

　　此外，ABC的流程层面把整个营运作业直接引领到成本系统的核心上来。在成本信息和非财务信息的共同作用下，我们才得以了解已完成工作的全盘情况，并因此致力于作业的管理和绩效的提升。
　　我们可以通过特定领域的流程来说明成本信息和非财务信息结合在一起将对潜在报酬形成多大的改善作用。以先前介绍的印刷电路板事业部为例，在每天的三个班次里，该事业部都会计算每一项作业的残次品数。这么做可以得到和每项作业乃至作业操作员有关的重要质量信息。不过ABC系统让这个事业部往前迈进了一步，它帮助事业部算出这些不合格所衍生的成本。这个额外的步骤让组织得以把焦点集中在衍生高成本的产品上，并让操作员把注意力集中在可以创造最大利益的修正行动上。
　　这项利益的重要性还不仅如此。虽然工厂里存在很多可以提升质量的机会，但是它们却苦于无足够的资源，所以无法在同一时间解决所有问题。ABC系统主￡这个印刷电路板事业部可以适当地设定优先考虑事项，并先把焦点集中在重要的改良机会上。

　　锁链范例

　　一个流程是由共同追求一项特定目标的各种作业所组成的锁链，流程里各项作业共用相同的成本动因和绩效衡量指标(图表4—5)。
　　戴顿科技的产品与模具开发流程即是如此。这个流程有三项作业：设计新产品、设计新模具与制造新模具等(图表4—6)。

　　如图表4-6所示，“设计新产品”有两个成本动因。新客户规格数量决定了工作的数量，产品的分类决定了完成设计要花费多少精力。例如，较复杂的产品比较难设计，因此必须投入较多精力。第二个成本动因是流程中三项作业的共同成本动因。
　　“设计新产品”作业有三个衡量指标，有形模型数量是作业产出的衡量指标；模型修改次数（质量指标）和平均设计时间则衡量工作的成效。
　　“设计新模具”有四个成本动因：新模型的数量、模型修改次数、产品类别数量以及预计生产数量（数量影响模具的工程生命）。情注意，前两个成本动因是前一项作业的绩效衡量指标（前一项作业的绩效将影响到下游的作业）。
　　“设计新模具”的绩效衡量指标包括修改次数、新设计图数量和平均设计时间。这些绩效衡量指标则是这个锁链的下一项作业——制造模具的成本动因。
　　这个例子让我们看到每一项作业都会仰赖前一项作业（它的供应商）的绩效，而且也让我们看到每一项作业将对下一项作业（它的客户）产生什么样的影响。成本动因和绩效衡量指标可以帮助你了解并管理这些相互依存的关系。