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这是帮助人们理解作业成本核算和作业管理的系列文章之首篇。它有助于人们了解作业成本管理方法论的基本原理，理解为什么作业成本核算比以前任何时候更有价值。其它系列文章包括作业成本核算的实施问题，作业成本核算的实际应用等。 前言 现代商业世界里，我们被比以前多得多的管理信息所包围。但是，这些信息中有多少是真正有价值的或有用的呢？摆在我们的办公桌上有多少信息有助于我们作出改进组织机构的决策呢？ 我们做了大量辛勤劳动，为我们的管理团队提供数据，但是，有多少决策制定者能清楚地回答关于他们组织的下列问题呢？
许多经理们认为他们知道这些问题的答案，他们的答案是基于纯主观的、直觉的一种反映。但这种主观直觉常常很少基于数量和有质量的信息。作业成本核算（ABC）能以经理们能理解的方式方法提供这些问题的答案。它是一种以公平和公正的方法论所支持。 作业成本核算（ABC）的基本原理 作业成本核算（ABC）常常被认为是复杂的。事实上，这是一种错误的观念。尽管成本的各种分配是难以手工计算，但这已有计算机软件（ABC软件）工具来解决（如北京米多软件技术公司的作业成本管理（ABCM）信息系统）。作业成本核算（ABC）方法论本身实质上是来自几个基本原理，而这些原理实际上不过是公认的常识而已。 原理1：作业消耗资源 执行的作业越多，它所消耗的资源也越多。 原理2：作业总是有原因的 所有执行的作业（活动）总有一个原因或理由。在最有效率的公司里，作业主要致力于外部对象——客户，产品或分销渠道。然而，一些作业常有一个内部原因，例如，内部支持作业，如执行人力资源或IT业务，一般是由公司内部其它部门的需要所引起的。 原理3：客户，产品，或分销渠道引发不同级别的作业 传统的成本核算，如标准成本法或完全成本法，将成本直接分配到产品、客户或分销渠道。这些方法实际上忽略了这样一个原则——资源实际上常常是由作业所消耗的，而不是由产品、客户和分销渠道直接消耗。作业成本核算根据产品、客户和分销渠道实际消耗作业的比例分配成本。 这篇文章使用ABC中常用的一些术语，请注意表1对这些术语的解释。 表1：ABC术语定义
图1：作业分配模型 从上图可以看出，一些资源成本被分配至作业（图中灰色部分），与每个作业相关的成本被分配至产品和客户是基于他们所使用的作业动因数量。 实际例子 这节包含着非常简化的ABC模型练习的阶梯式的例子，它说明ABC方法论的许多方面。我们使用产品销售中的信用控制业务作为我们的例子，主要有以下3个原因。
尽管在成本的发生和特定客户之间并不总是存在特定关系。我们作如下假设： 首先，房屋折旧成本总是基于使用面积将成本分配给信用控制的。 第二，电话次数和成本由电话系统确定。 第三，本业务有6名员工，都是全职工作。 下列表格包含我们要计算的基本数据。 表2a：资源
表2b:作业和时间（分配）
从表2b 可以看出，我们已确认5个作业。首先，我们需要计算每个作业的成本。 假定资源成本140,000元被分配到所有作业。依据上述假定，打印及邮寄发票的成本应是7,000元（140,000×30%÷600%）。显然，这个假定并不一定是个好例子。对于人工成本，按时间分配是很合理的，但对于房屋折旧却有争议，这里我们认为员工使用办公房屋面积与时间成正比例。然而，这种方法将电话成本分配到5个作业中的每个作业，而实际上仅2个作业——电话联系客户和发行信用单据，消耗电话成本。一个更实际的解决办法是将电话成本仅分配到这2个作业上去。 对这2个作业的成本动因量的划分可能需要员工估计与这2个作业相关的电话使用比例。因为这个比例与历史记录比例不可能完全一样（尽管组织可能从现在起开始收集数据）。假定这种划分估计为75%∶25%，因为花在执行作业电话联系客户上的电话时间为5,625分钟，花在作业发行信用单据的时间为1，875分钟。 现在，我们将人工成本和房屋折旧成本（总共125,000元）按时间花费分配到所有5个作业，电话成本（15,000）按比例75∶25被分配到2个作业上。 基于上述，作业成本如下： 表3：信用控制业务——作业成本
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