资源计划与时间基础作业成本法

一、资源计划

　　资源计划ABC模型解答了许多有用的问题，包括:

　　．如果一项作业的产出增加，对资源需求的影响是什么?
　　．如果我们为满足新计划的需要而调整资源配置，新的财务预算将出现什么样的变化?
　　．如果作业的效率提升，例如，通过消除无附加值的步骤来提升作业效率，将对工作成本和资源使用造成什　么影响?
　　．如果增加资源可以使产出增加，对净收入的影响又是如何?

　　资源计划的关键是要找出资源需求和可用需求之间的差异。资源需求是指，在当前生产力水平下为完成既定产出所需使用的资源。可用资源则是指，被管理层部署在用来完成工作的资源。

　　为什么区别它们之间的差异那么重要呢?因为在传统的ABC结构里，不管可用资源成本有没有被消耗掉，都会被归集到作业上，也就是说，所有的成本都会被归集到作业上。

　　不过，在资源计划ABC的结构里，只有资源需求的成本才会被归集到作业上，意思就是作业成本只包括执行作业的成本。管理层部署的、但却没有被用在工作上的额外资源代表超额的生产能力。超额生产能力可能是正数(目前尚未消耗的资源)，也可能是负数(没有足够的资源来推动计划中的工作)。以ABC的语言来说，可以用以下方式来表达：

可用资源成本=资源需求成本+未使用生产能力的成本

二、时间基础的ABC

　　将资源计划和作业时间的衡量结合在一起，将可以创造出另一种ABC---时间基础ABC。这个方法对ABC领域来说是一大突破，《经济学家杂志》(Economist)把这个方法称为“ABC之子”　(SonofABC)，

它的运作模式如下：

　　一个仓库聘请了20个人，每个月的成本为每个人4000美元，因此员工的总预算成本是8万美元。(图表6—3是这个例子的结论)

　　一般来说，每个仓库员工一个月的总工作时间为10560分钟，实际用来做事的时间比这个数字低，因为当中还包括休息、假期、员工会议，等等。用于工作的时间大约占总时间的75％，即7920分钟。把这个数字乘以20个员工，就可以算出这个仓库的实际生产能力——158400分钟，这是用来进行作业的时间。

　　以外界对该仓库产品的可能需求来说，这些可用来工作的时间是否足够?如果知道作业、员工处理客户订单所需的时间和每一项作业的总工作量等，就可以回答这个问题。

　　例如，每一笔订单的领取作业要花15分钟。如果一个月有8000笔订单，那么用在领取产品上的总时间就是120000分钟。在图表6—3中还计算了特殊包装和空运作业的时间。依据预估需求来计算，得知总时间需求是145000分钟，即一个月内可用分钟数的92％。

　　我们要如何解读这92％的生产能力利用率?如果仓库里的每一个员工都占可用生产能力的5％，那么92％就代表18．4个员工，所以，以目前的预估需求水平来说，有1．6个员工将不会被使用到。

　　这项信息对计划作业有何意义?答案是：也许有一个人应该被调到公司的另一个部门，也许可以调动2个人，并要求剩下的员工加班。另外还有一种方式，为了维持目前的人员数，可以把下个月的预估需求提高，一点。

　　如果时间基础ABC模型显示，现有资源不足以完成必要的工作，那又应该怎么办呢?你可以通过增加员工人数、加班或改善工作效率来解决这个问题。这些方式的选择将牵涉到流程的改变，也就是减少处理每一笔订单所需的时间。

　　除了预测能力以外，时间基础的ABC也能提升ABC的精确度。在标准ABC模型的结构下，所有成本都会被归集到作业与成本对象上，完全不管资源是不是能够被充分利用。相反地，时间基础的ABC只会把已消耗的资源归集到作业和成本对象上，尚未使用的分钟数的成本将被归为未利用生产能力的成本。这个方法比较精确，而且可以避免组织陷入我们在第二章中所讨论的“死亡漩涡”里。

　　实际上，时间基础ABC比较精确的原因还有一个，因为时间基础的ABC模型可以用一种具成本效益的方式来调和客户需求的差异。

　　例如，在图表6—3的仓库范例里，领取产品的单位成本是7．5元，特殊包装与空运的单位成本分别是5元和2．5元。A客户订购—厂一个不需要特殊处理、通过陆路运输的方式运送的产品，因此处理A客户订单的成本是7．5元。B客户订购了一个具环境危险性且需要特殊处理的产品，而且这项产品是通过空运的方式运送，所以B客户订单的总成本是15元。每一个客户都有专门属于他的等式，从这个等式我们可以了解为满足该客户的需求所必须花费的时间。(详见第五章的时间等式)　　尽管如此，标准的ABC模型也能通过分别找出每一项作业的方式来达到同样的结果。但是，时间基础的ABC模型只需使用单一作业——在此指处理订单，并利用时间等式来塑造个别客户需求的模型，就能够创造同等精确的结果。我们可以从公司的ERP系统里找到时间等式的数据，这样就可以让衡量方法变得自动化。由于这个原因，时间基础ABC解决方案的成本效益当然就高于传统的ABC。

　　实际上，仓库里的每一项个别作业不见得都会被纳入标准ABC，它只被纳入高层次的作业，如“订单处理”，原因是作业的增加将导致建立与维护ABC模型的成本增加。因此，时间基础的ABC模型可能比被它们所取代的标准ABC模型更加精确。

　　ABC能透过具成本效益的方式来调和不同客户的需求，这个能力为ABC开创了一个新的契机：大规模客户获利贡献系统。现在开始，即使有数以百万计的客户，而且流程层次高、顾客极度多元化，ABC也能够衡量客户的成本和获利贡献度了。

　　例如，嘉信证券(CharlesSchwab)每个月都会提供800万个客户的个别获利贡献金额，另外有一个大型的电讯公司则提供超过2000万个客户的个别获利贡献，Percival食品公司也会提供50万个客户的个别获利贡献。

　　Percival食品公司的模型充分展示出现代ABC系统有能力处理非常复杂的情况。在寻常的月份里，Percival公司的ABC模型处理了40万笔订单、60万次送货和80万笔发票历史交易项目。这个模型包含了9000个总分类账项目以及大约350种作业。

　　我们将在第十章深入探讨客户获利贡献的ABC。

三、结　论

　　资源计划把ABC转化为一种预测工具，它可以依据计划的产出和标准流程来预测资源能量，它可以作为计划工具和决策分析工具。它是编制“事实基础预算”的根本，另外，组织也可以利用资源计划来模拟不同情况下的业务案例。

　　时间基础ABC是落实资源计划的一种方法，它具有相当的成本效益。这个模型利用时间等式来简化ABC模型，并让ABC成为一个自动化模型。在复杂而且多元化的环境下，我们可以利用时间基础ABC来建立ABC模型，尤其是在一个组织有上百万个客户，并且每个客户的需求都不同的情况下，时间基础的ABC更可以有效地建立客户获利贡献能力模型。