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四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题 (一)关于预算权 从公司治理角度,预算作为监督、控制经营者行为的一种机制,其预算权(包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限)均由公司董事会行使,经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下,问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算?如果有的话,子公司董事会的地位如何考虑?如果没有的话,如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现,即如何实现战略控制型管理?通常,母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现:(1)通过战略来影响子公司预算目标与导向,如,母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾,这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司,子公司编制形成的预算必须符合这一导向,从而贯彻母公司战略意图;(2)通过在子公司中所占有股权的份额,以及由此而形成的在子公司董事会中的席位,来间接控制子公司预算形成,这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位;(3)母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力,从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。 (二)关于短期经营战略与年度经营预算的整合:预算大纲 集团发展离不开战略,战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划,它以集团长期发展战略为基础,以母公司年度预算编制大纲的方式体现,对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中,主要考虑以下两大因素:(1)市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现,在预算管理思想中,它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标,围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额(率)为目标,要求预算编制围绕毛利、息税前利润(EBIT)、息税前利润加折旧(EBITDA)、利润总额或税后净利润等来编制,体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想,从而形成不同的预算编制体系。(2)财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务,预算目标即为短期财务目标的体现,财务目标的实现以预算实现为保障,财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准;财务导向还要求预算规划必须稳健,经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限(即不高于财务上的可持续增长率),同时负债规模必须控制在一定的额度之内;利润的质量要求以相应的现金流为评价标准,经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重,一切围绕经营活动的开展而配置资源,财务资源成为经营战略的支持系统,预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划,财务规划是次要的。 五、本文小结 企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分,以及预算模式的选择,为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中,可能还会出现很多更为具体的问题,如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等,都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。 |
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